Jukka Parviainen
Ti N, 40389S
Sisällysluettelo
1 Johdanto
1.1 Monitor-ryhmän oppiminen
1.2 Näkökulma
1.2.1 Kirjoittajan ajatuksista
1.2.2 Tietotekniikan osasto
1.2.3 Informaatiotekniikan laboratorio
1.2.4 Monitor-ryhmä
1.3 Kirjallisuuden esittely
1.4 Esseen tavoitteet ja rajaukset
2 Ryhmän toiminta
2.1 Monitor-ryhmä
2.2 Toiminnan ongelmia
2.3 Ryhmän uusi nousu
3 Kehitysideoita Nonaka-Takeuchin kirjan pohjalta
3.1 N&T-käsitteitä
3.2 Monitor-ryhmä vs N&T:n innovatiivinen yritys
3.3. Ideointia - N&T:n soveltaminen Monitor-ryhmän toimintaan
4 Yhteenveto
4.1 Tutkimus on yhteispeliä
4.2 Esseetyön arviointi
Tämä essee on osasuoritus TKK:n kurssille TU-53.251 Oppivan organisaation perusteet. Kurssi luennoitiin keväällä 1998. Esseen aiheena on yksilön ja ryhmän oppiminen yliopistossa - paperissa esitellään erään tutkijaryhmän toimintaa ja mietitään ryhmän toiminnan kehittämisideoita.
Esseen rakenne on seuraava. Aluksi kerron lyhyesti näkökulmaani vaikuttavat kehykset: oman taustani sekä yliopiston eri yksiköt. Esittelen muutaman kirjan, jotka ovat vaikuttaneet ajatteluuni ja tekstin syntymiseen. Loppuosassa johdantoa esitän esseen tavoitteet ja rajaukset. Toisessa luvussa kerron tarkemmin tutkijaryhmän toiminnasta kuluneena vuonna, jolloin olen siinä ollut mukana. Kolmannessa luvussa peilaan toimintaa Nonakan ja Takeutchin kirjan tietämyksen luomiseen (knowledge creation) sekä kerään ideoita ryhmän toiminnan tiivistämiseksi. Lopuksi kokoan vielä mielestäni tärkeimmät johtopäätökset ja kommentit esseen kirjoittamisesta.
Opetuksen ja oppimisen kehittäminen on kiinnostanut minua paljon niin omasta puolesta kuin opintoneuvojan roolista. Käytännön opetustyötä minulle ei toistaiseksi ole langennut. Olen aistinut opiskelijoiden turhautumista opintoihin, mutta nähnyt myös palavaa intohimoa. Tutkimusapulaisena ymmärrän hyvin, että opetustehtävät eivät houkuta niin paljon kuin tutkimus. Sen ei kuitenkaan tarvitse tarkoittaa, etteikö pedagogisiakin valmiuksia voitaisi arvostaa ja kehittää.
Yksilön oppiminen on konstruktiivista, jossa oppimista ei voi siirtää vaan asiat pitää oppia omaan käsiterakenteeseensa kaikilla mahdollisilla keinoilla. Yksilö ei voi ymmärtää enempää asioita kuin hänen käsitteiden horisonttiin mahtuu. Ajattelussa olen siirtynyt “opetuksen kehittämisestä" “oppimisen kehittämiseen" - se on minusta mielekkäämpi lähtökohta opiskelijalle, jonka uraa ollaan muokkaamassa, ei opettajan.
Ryhmän oppiminen lähtee yksilöistä. Opitun tiedon siirtyminen toisille ihmisille on mielenkiintoinen tapahtuma, jonka teoriasta ollaan montaa mieltä. Yhtä kaikki, siihen tarvitaan kanssakäymistä, sosiaalisia taitoja ja samaa toimintakulttuuria.
Teknillisen korkeakoulun tietotekniikan osasto koostuu neljästä laboratoriosta. Tietotekniikan osaajien tarve on kasvanut rajusti ja sisäänoton kasvaminen (1994: n. 100, 1998: n. 250) alkaa vasta nyt näkyä todenteolla pääainetasolla. Lisäksi sähkö- ja tietoliikenneosastolta tulee runsaasti opiskelijoita “kuumille" aloille. Professorikunta on samassa ajassa noin kaksinkertaistunut, rahalliset resurssit vähemmän. Positiivisena tapahtumana on syksyllä valmistuva tietotekniikan talo.
Osaston opiskelijoiden opiskeluajat ovat koulumme pisimpiä. Työllistymisaste on ollut pitkään 100 %; itse asiassa suurin osa opiskelijoista on ainakin osa-aikatöissä opiskelujen ohessa. Paradoksaalista on se, että kun alalta vielä valmistumattomat ihmiset pyörittävät elintärkeitä kasvuyrityksiä, heille pohjakoulutuksen antanut osasto kärsii pitkien valmistumisaikojen aiheuttamista sanktioista. Yritykset tarvitsevat ihmisiä, jotka osaavat ja “opiskelevat" uusia asioita, eivät välttämättä diplomi-insinöörejä. Osasto on aloittanut viime vuonna perusteellisen ohjelman ongelman vähentämiseksi.
Tutkimusprojektien kautta rahoitusta on toisaalta saatu riittävästi. Suurempi ongelma onkin pätevän väen vähyys opetus- ja tutkimustehtävissä, mihin syynä lienee palkkatason suhteellinen mataluus. Uusien professoreiden rekrytoinnin tehokkuuden perusteella TKK:n tietotekniikka voidaan laskea Suomen johtavaksi yksiköksi alallaan.
Informaatiotekniikan laboratorio on yksi tietotekniikan osaston laboratorioista. Pääaloina tutkimuksessa ja opetuksessa ovat neuroverkot ja signaalinkäsittely. Henkilökuntaa on kaksi professoria ja yksi apulaisprofessori, parikymmentä tutkijaa ja diplomityöntekijää. Läheisessä yhteistyössä toimii Neuroverkkojen tutkimusyksikkö. Opiskelijat ja tutkijat tulevat tietotekniikan, fysiikan ja sähkö- ja tietoliikennetekniikan osastolta sekä myös yliopiston puolelta. Tutkimuksessa yhteistyökumppaneina toimivat muun muassa TEKES, Suomen Akatemia ja lukuisat metsä- ja metalliteollisuusyritykset. Viikottaisissa laboratoriokokouksissa esitellään uusimpia tutkimustuloksia ja kuullaan vierailijaluennoitsijoita.
Tietotekniikan ja automaatiojärjestelmien kehittyminen on mahdollistanut yhä suurempien datamäärien keräämisen teollisuusprosesseista. Yksinään valtava määrä numerotietoa ei ole hyödyllistä vaan datan joukosta pitäisi saada selvitettyä prosessille olennaisia piirteitä, parametrien välisiä riippuvuuksia ja sitä kautta kertomaan prosessin syy-seuraussuhteista. Prosessidataa käyttäen voidaan esimerkiksi neuroverkkojen avulla seurata prosessin kulkua (monitoring) ja mallintaa sitä (modelling). Tämän tutkimuskentän ympärille kehittyi Informaatiotekniikan laboratorioon Monitor-ryhmä, josta lisää luvussa 2.
Yksikään kirjoista ei sinänsä keskity yksilön tai ryhmän oppimiseen. Ensimmäiset kaksi kirjaa kritisoivat ja antavat pohjaa tarkastella opinahjoa "ylevien" yliopistoajatusten pohjalta. Kolmas, Leenamaija Otalan kirja oli kurssin esitenttikirjana ja viimeisenä esseen innoittajana Nonakan ja Takeuchin kirja The Knowledge-Creating Company. Kiittämättä ei voi jättää myöskään kaikkia kurssin vierailijaluennoitsijoita, joiden erilaisista taustoista kumpusi kaivattua energiaa.
1. Wiberg: Kritiikkiä. Wiberg, M. (toim.), Yliopisto uusiksi!. Gaudeamus, Tampere, 1995.
Tervettä kritiikkiä yliopistolaitosta kohtaan aktiivitutkijoilta. Yliopisto uusiksi! kirjassa verrataan yliopistoa teollisuusprosessiin ja käydään läpi epäkohtia syötteistä, tuotantoprosessissa, tuotoksissa ja seurauksissa. Etenkin paatuneelle opiskelija(poliitikko)jyrälle se antaa aiheen miettiä, ovatko opiskelijoiden nykyiset edut edes hänelle itsellekään edullisia vaan vain tapoja vaientaa aiheelliset vaatimukset paremmasta yliopistosta.
2. Kantasalmi: Yliopistolaitoksen taustoja. Kantasalmi, K. (toim.), Yliopiston ajatusta etsimässä. Gaudeamus, Helsinki, 1990.
Yliopiston ajatusta etsimässä tekee läpileikkauksen yliopistolaitoksen historiaan. Se sisältää muun muassa Johan Vilhelm Snellman 1837 kirjoittaman luennon Akateemisesta opiskelusta, jota voisi luulla yhtä hyvin eilen kirjoitetuksi. Artikkelit antavat pohjaa ymmärtää sivistysyliopiston tavoitteita valistuksen ajalta nykypäivään.
3. Otala: Oppimisen etu muutostilanteissa. Otala, L., Oppimisen etu - kilpailukykyä muutoksessa. WSOY, Porvoo, 1996.
Kurssin esitenttikirjana tutun Otalan pääaiheet ovat yksilön elinikäinen oppiminen, oppiva organisaatio sekä yhteiskunnan rooli uudessa tilanteessa. Kirjan mainiot ja kotoisat esimerkit vaikkapa Nokian Renkaiden oppimisprosesseista antavat aihetta prosessien soveltamiseen yliopistoissa. Tärkeinpänä esseeseen liittyen ovat luvun 4 oppimisen ja osaamisen edistäminen sekä luvun 5 haaste korkeakouluille. Hyvä suomenkielinen perusteos.
4. Nonaka & Takeuchi: Knowledge-Creating Company. Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York, 1995.
Katsaus kirjan (N&T) käsitteistöön ja sanomaan on luvussa 3.1. Kirjassa esitetään kokonainen teoria tiedon jalostumisesta yksilöltä organisaatiolle. Johdonmukainen esitys runsaine esimerkkeineen oli helppoa lukea. Varsinaisia teoriasta johdettuja tuloksia ja mittareita ei esitelty, ennemminkin selitettiin onnistuneita projekteja - syntyy siis kysymys: toimiiko teoria oikeasti.
Kurssin kunniallisen suorittamisen ja “oman kivan" lisäksi tuon esseessä esille tutkimusryhmälle olennaisia oppimisen tapoja. Kappaleessa 3.3 luon muutamia käytännön toimintavinkkejä N&T-kirjan luvun 8 pohjalta.
N&T:n kirjan painopiste on yritysten uusien tuotteiden teossa, jossa tarvitaan uuden tiedon luomista. Yliopistojen tutkimushan on periaatteessa juuri tätä. Asiakkaat ja odotukset ovat kuitenkin hieman erilaiset, joten kaikkea teorian osia ei voi sellaisenaan soveltaa. Kappaleessa 3.2 esitän muutamia eroavaisuuksia.
Oman rajauksen käsittelylle antaa vähäinen kokemukseni tutkimuksesta ja opetuksesta, olenhan vasta “älyllisen maailman" alkutaipaleella. Toivottavasti tätä ei hirveästi hävetä lukea vuoden tai kymmenen päästä!
Kesän alusta ryhmään kuuluu professori, kolme DI-tasoista jatko-opiskelijaa, kaksi diplomityöntekijää ja yksi kesäharjoittelija. Jäsenet osallistuvat metsä- ja metalliteollisuuden tutkimushankkeisiin sekä laboratorion omaan perustutkimukseen. Tutkijat osallistuvat neuroverkkoalan konferensseihin kertoen uusista tuloksistaan.
TEKES aloitti vuosikymmenen puolivälissä suuren tutkimusohjelman “Oppivat ja älykkäät järjestelmät". Tähän liittyen laboratoriossa aloitettiin MENES-projekti, jonka tavoitteeksi määriteltiin kehittää menetelmiä monimutkaisten teollisuusprosessien monitorointiin ja mallinnukseen - tärkeimpänä menetelmänä laboratorion oma itseorganisoituva kartta (SOM). Tulin itse mukaan kesätyöntekijänä viime kesänä ja osallistuin erään sovelluspaketin käyttöliittymän ohjelmointiin. Talvella aloitin eräässä EU-projektissa tutkimaan teräsnauhan pinnanlaatua.
Talven mittaan syksyllä aloitetut ryhmätapaamiset harvenivat olemattomiin. Kokoontumiset keskittyivät johonkin tiedotusasiaan ja yleiseen suunsoittoon. Pian unohdettiin, miksi oikein kokoonnuttiin. Jäsenet ajautuivat omiin projekteihin ja kommunikointi väheni. Tuntui kuin samoja virheitä toistettaisiin kerta toisensa jälkeen.
Projekteissamme on myös meistä riippumattomia ongelmia: teollisuuden automaatiojärjestelmät eivät vielä ole kehittyneet niin pitkälle, että niistä saisi ulos kaikki haluamansa mittaustulokset. Yrityspartnereiden sitoutuminen hankkeisiin on usein heikkoa, koska projektit sinänsä ovat halpoja eivätkä useinkaan tuota heti yrityksen haluamaa hyötyä.
Huhtikuussa paineet toiminnan järkeistämiselle olivat kasaantuneet niin, että ryhmän erään tutkijan aloitteesta professori varasi kokoustilat yhdeksi päiväksi Sjökullan kurssikeskukseen. “Johdon" sitoutuminen ja innostuminen antoi odottaa paljon palaverilta ja siihen valmistauduttiin huolella. Jokainen sai pitää esityksen projektinsa tai tutkimuksensa tilasta, ongelmista ja kehitysideoista, joita sitten kommentoitiin yhdessä.
Sjökullan tilaisuus toukokuun puolivälissä oli oikein virikkeellinen. Olimme poissa laboratorion kiireistä ja rutiineista. Tarinaa riitti hyvin koko päiväksi. Uusia tutkimusideoita pohdittiin. Yhtenä tavoitteena oli yrittää abstrahoida ongelmia niin, että saataisiin esille toimintamallit, jotka sopivat projektista toiseen. Ryhmälle haluttiin selkeät tavoitteet ja pelisäännöt yritysten yhteistyölle. Ryhmän jatkuvaa tiedonvaihtoa varten päädyttiin palaamaan viikottaisiin palavereihin labrassa.
Tämän kick-offin jälkeen olemme kokoontuneet muutamia kertoja ja jatkaneet kesken jääneitä keskusteluja. Innostusta on ollut jälleen - nyt se pitäisi pitää hengissä uusilla keinoilla. WWW-sivut uudistetaan esittelemään toimintaamme ja ryhmälle on luotu oma sähköpostiosoite. Ehkä tärkeimpänä tuloksena oli siirtyä projekteissa “parityöhön", jossa kuhunkin tutkimusprojektiin nimetään myös toinen ryhmäläinen avustamaan joko opastajana tai oppipoikana. Tällä pyritään irti virheiden toistamisesta ja lisäämään ideointia. Toisaalta tiedon jakamiseen voi kulua aikaa.
Ryhmän motto ja toimintaperiaatteet ovat toistaiseksi jääneet kirjoittamatta sanasta sanaan. Itse katson kirjallisen materiaalin mahdollisuuden olevan tarpeen nimenomaan uusia ihmisiä ajettaessa sisään ryhmään. Tämä korjaantuu varmaan uusien WWW-sivujen myötä.
Japanilaisprofessorien Nonaka ja Takeuchi kirjassa esitetään organisatoorisen tiedon luomisen (Knowledge Creation, KC) teoria, jolla japanilaiset yritykset ovat onnistuneet uusien tuotteiden kehittelyssä. KC:sta japanilaiset ovat ammentaneet jatkuvan innovatiivisuuden. Läpi kirjan punaisena lankana on japanilainen kulttuuri: zen-buddhismi, kielen kontekstiriippuvuus, ihmisen ja luonnon, sielun ja ruumiin ykseys - kulttuuri luo valtavia eroja verrattuna länsimaiseen ajattelutapaan.
Seuraavassa kappaleessa käydään läpi nopeasti kirjan sisältö ja teorian ymmärtämiseen tarvittava keskeinen termistö, josta osa on jätetty kääntämättä. Kirja on hyvin selkeä: pääasiat löytyvät lukujen alusta esittelynä ja lopusta kertauksena, välissä ne käydään kohta kohdalta, keskeisin asia kappaleen ensimmäisessä virkkeessä. Väitteitä tukevat runsaat esimerkit; ne eivät ole mustavalkoisia joko-tai vaan japanilaisen perinteen mukaan vältetään käsitteiden kaksijakoisuutta loppuun asti.
Kirja alkaa johdantokappaleen jälkeen hyvin filosofisesti tutkimalla tietoa sinänsä ja osana organisaation johtamista, missä kirjoittajat huomaavat länsimaissa puhuttavan tiedon olemassaolosta muttei sen luomisesta. Tieto sinänsä ei tuo yritykseen uusia innovaatioita vaan tiedon luominen (knowledge creation). Heidän käsityksensä tiedosta ei ole objektiivinen vaan ihmisen sisäinen dynaaminen prosessi, jossa hän ohjaa omaa uskomustaan kohti “totuutta".
Kirjan tärkein termipari on tacit-explicit-tieto. Explicit käsitetään ulkoiseksi, jonka siirtäminen on helppoa: ohjeet, manuaalit, kirjallisuus. Tacit on henkilökohtaista, ihmisen sisällä ajatuksissa, teoissa ja kättentaidoissa, kaikkea, mitä ei voi helposti siirtää toiselle ihmiselle. Länsimainen ajattelu korostaa explicit-tietoa, kun taas japanilaisessa tacit-tietoa arvostetaan hyvin paljon.
Kappaleessa 3 esitellään KC:n teoria, jossa olennainen osa on tiedon muuttaminen (knowledge convertion) tacitin ja explicitin välillä. Neljää eri muutostyyppiä kuvataan epistemologisen ja ontologisen akselin muodostamassa kentässä ja innovaation muodostuminen spiraalilla. KC on luonteeltaan jatkuvaa ja iteratiivista. Luvussa esitellään KC:n organisaation mahdollistavat ehdot ja tarkastellaan KC:tä viisivaiheisena prosessina. Näitä teoreettisia näkökulmia havainnoillistettiin kappalaeessa 4 useilla esimerkeillä todellisissa japanilaisissa tutkimus- ja teollisuushankkeissa.
Kappaaleessa 5 esitellään KC:n johtamisprosessiin uudenlaista middle-up-down-johtamista perinteisten top-down ja bottom-up sijaan. Tässä keskijohdon, projektipäällikköjen (knowledge engineers) tehtävänä on sovittaa yhteen ylimmän johdon toiveet (knowledge officers) ja linjan työntekijöiden realistiset puitteet (knowledge practitioners). Kappaleessa 6 uutta organisaatiota varten esitellään perinteisten byrokraattisen linjaorganisaation ja task force -ryhmän tilalle niin sanottua hypertekstiorganisaatiota.
Kappaleessa 7 pohditaan, voiko KC:ta käyttää globaalisti tai onnistuvatko japanilaiset toimimaan KC:ssa onnistuneesti muissa maissa. Japanilaisen ja länsimaisen organisaation välille löydetään vertailuissa selviä eroja, mutta esimerkit osoittavat, että KC toimii, kunhan otetaan huomioon kulttuurien luomat erot, käytännössä tacit-tiedon sosialisointiin ja externalisointiin (kaksi tacit-explicit-muutosta) tarvitaan enemmän aikaa. Viimeisessä kappaleessa 8 esitetään KC:n teoreettisia ja käytännön seurauksia, joihin tässä esseessä viitataan kappaleessa 3.3.
Otalan ja N&T:n kirjoissa keskitytään dynaamisen yritysmaailman haasteisiin. Korkeakoulun toiminta on muuttunut varsin suuresti viimeisimpien vuosien aikana: se on saanut enemmän valtaa päättää omista asioistaan ja rahanjaosta, osastoille ulotettu strategiatyö pyrkii muuttamaan toimintatapoja ja ohjausta mittareille suotuisemmiksi. Ulkopuolinen rahoitus tutkimushankkeisiin on hyväksytty olennaiseksi rahanlähteeksi. Näin ollen yliopistot ovat lähentyneet mentaalisesti yritysmaailman toimintamalleja. Silti yliopistolla on paljon muitakin tavoitteita kuin yrityksissä panos-tuotos-suhteen maksimointi.
Yliopistot ovat Suomessa valtiollisia, niiden toimintaa ohjataan lailla ja asetuksilla sekä opetusministeriön toimesta ohjeilla ja rahanjaolla. Opiskelijat otetaan hyvin yksinkertaisen ja jäykän työhönottohaastattelun, valintakokeen, perusteella sisään - opiskelijan motivaatiota tai kehityssuunnittelmia ei juuri kysellä. TKK:n koko on varsin suuri ja puutteellisten tukitoimien vuoksi opiskelija on pitkään “yksin" koulun taholta. Työelämä tarjoaa uusia haasteita monille jo ennenkuin opiskelu on ehtinyt kunnolla alkaa. Yliopiston asiakkaaksi voi näin ollen kutsua niin yhteiskuntaa, yritysmaailmaa kuin opiskelijoita.
Uusien tuotteiden keksimisessä ja yliopistotutkimuksessa on paljon samoja piirteitä. Luova hulluus kannattaa, mutta sitä rajoittaa usein rahoitus- tai tutkimustulospaineet. Tämän yhteisen innovatiivisuuden pohjalta KC-teoriaa ja ideoita voi soveltavaa hyvinkin yliopistomaailmaan.
Tutkimustyöhön kuuluu paljon yksinäistä ahertamista. Ryhmätyöhön ja ryhmässä oppimiseen tarvitaan saman käsitteistön ymmärtämistä, mikä täytyy saavuttaa tarvittavilla esitiedoilla ja -taidoilla. Loppuvaiheessa työ puetaan tutkimustuloksiksi, joiden muoto on hyvin tarkkaan määrätty. Millä keinoilla henkilökohtaisen tiedon ja ideoiden siirtämistä muille ryhmäläisille voisi helpottaa? Kirjan alussa (s. 12-14) ryhmän oppimisen tehostamista esiteltiin Honda City -casen avulla.
N&T:n 8. luvussa käydään läpi, kuinka teoriaa voi käytännössä soveltaa yrityksissä ympäri maailman. Alla on lueteltu mainitut seitsemän kohtaa, kursiivilla ohje ja suomeksi lyhyt sisältö sekä sen jälkeen normaaleilla kirjaimilla oma arvioni, mitä uutta se voi luoda tutkimusryhmämme toimintaan.
1. Create a knowledge vision: Johto luo kaikkien ymmärrettävissä olevan vision pohjautuen yrityksen strategiaan.
Professorilla tulee olla missio ja strategia, jotka sopivat ryhmän käsitehorisonttiin. Näitä teimme ryhmässä yhteistyössä, sillä tutkijoilla on monen vuoden kokemuksella erityinen osaaminen ryhmän alalta. Toisaalta yhteistyö automaattisesti lisäsi jokaisen ryhmäläisen henkilökohtaista sitoutumista. Ryhmänjohtajan tärkein rooli on sitoutuminen ryhmän tukemiseen. Meidän tapauksessa nopea reagointi “avunhuutoon" ja kick-off-tilaisuuden järjestäminen olivat tällaista. Mission selventäminen nuorille jäsenille ja sen ymmärtäminen on varmistettava.
2. Develop a knowledge crew: Uuden tiedon luominen on syvää persoonallista toimintaa yhtiön tavoitteen toteuttamiseksi.
Miehistössä, tutkimusryhmässä, jokaisella on oma yhteisesti hyväksytty paikkansa. Ryhmän kokonaistulos lähtee liikkeelle jokaisen omasta henkilökohtaisesta ymmärtämisestä ja sitoutumisesta. Jäsenillä on yhteinen halu edistää vapaata tutkimusta ja saada projektit onnistuneisiin lopputuloksiin. Nuorille jäsenille voi järjestää “keltanokkakoulutusta", jossa työympäristö ja käsitteistö tulevat tutuksi. Tähän voi yhdistää henkilökohtaiset kehityskeskustelut professorin ja mahdollisen tutorin kanssa. Ohjaukselle ruokitaan miehistön uuden jäsenen omia toiveita ja nostetaan esille täysin uusiakin. Koulutusta voi kehittää soveltaen rekrytointiin sopivaksi.
3. Build a high-density field of interaction at the front line: Aktiivinen muodollinen ja epämuodollinen keskusteluyhteys ryhmän sisällä mahdollistaa jatkuvan innovatiivisuuden.
Ryhmän omaa toimintaa varten on jatkettava viikkotapaamisia. Toisaalta myös epämuodollista kanssakäymistä on suosittava, jotta jäsenet pystyisivät lukemaan paremmin toistensa ajatuksia. Keskusteluja voi syntyä niin kahvipausseilla, päiväseminaareissa kuin työhuoneessa. Päiväseminaareja kannattaa jatkaa pari kertaa vuodessa; riippuen halutuista tuloksista joko kaukana (pinnallisia esittelyjä) tai hyvin kaukana, jonne kännykkäkään ei kuulu (ryhmän toiminnan tiivistämistä, brainstorming).
Yhteisistä tapaamisista ei saa syntyä rasitetta - ongelmat on aistittava ja niihin on puututtava. Tapaamisten tarkoitus on olla positiviinen, niissä saa antaa tieteenteon intohimon räiskyä. Jos tieteellinen kuvaaminen ei riitä, voi käyttää apuana vertauksia, kielikuvia tai yleistyksiä - visualisointi kun liittyy muutenkin lähelle ryhmän alaa. Ideointia voi lisätä erilaisilla brainstorming- tai tuplatiimitekniikoilla tai ohjata ryhmään annos lisää kaaosta: epävarmuus ja uudet tilanteet pakottavat tutkimaan tuttujakin asioita ulkoakäsin.
Ryhmä katsoi jaetut työhuoneet niin ryhmäläisten kuin muidenkin kanssa hienoksi mahdollisuudeksi kehittää osaamista. Työympäristön henkisen kehittämisen lisäksi kannattaa muistaa myös normaalit fyysiset kalusteet: tuolit, pöydät, viherkasvit. Näihin voidaan vaikuttaa enemmänkin kuin hyvin, kun syksyllä laboratorio muuttaa uuteen tietotekniikan taloon.
4. Piggyback on the new-product development process: Uusien tuotteiden kehittäminen täytyy olla oppivaa ja joustavaa.
Uuden tiedon ja taidon luonti vaikuttaa positiivisesti tutkimuksen edistymiseen. Tiedeyhteisö on hyvä tässä itsearvionnissa: konferenssit eivät julkaise vain ohjelmistopaketteja tai vanhoja ratkaisuja teollisuuteen sovellettuina vaan uutta tutkimusta. Yliopiston ja ryhmämme haluaa olla eturintamassa uuden tutkimuksen luonnissa. Tekevälle sattuu, mutta virheistä on otettava opiksi. Ryhmälle ja sen jäsenille on annettava mahdollisuus harharetkiin.
Ryhmällä tulee olla yritysprojekteissakin tietty autonomia: haluamme toimia asiantuntijoina ja vaadimme partnerilta yhtälaista henkistä ja taloudellista sitoutumista. Haluamme etukäteen arvioida, voiko tiedoistamme olla apua vai olisiko yrityksen oman työnvoiman käyttö järkevämpää.
5. Adopt middle-up-down management: Uudella projekti-insinöörien merkitystä korostavalla johtamistavalla voidaan parhaiten hallita KC:tä.
Kokemus antaa näkökulmaa. Tutkimusryhmällä on johtaja, “projekti-insinöörejä" ja uusia aloittelevia jäseniä - kaikki ovat tarpeellisia. Projektien parityöskentelyssä rooleista oppii projektinhallintaa. Jatkotutkinnot antavat muodollista pätevyyttä.
6. Switch to a hypertext organization: Muutos kolmitasoiseksi hypertekstiorganisaatioksi parantaa KC:n toteutumista.
Pienellä ryhmällä ei ole tarvetta suureen organisaatioon, kunhan jokainen tietää asemansa.
7. Construct a knowledge network with the outside world: Muista asiakkaasi - olet heitä varten.
Tutkimusryhmän ulkopuolelle jää varsin merkittävä osa maailmaa. Sisäpuolelle jää ryhmä persoonia ja heidän kollektiivinen muistinsa. Mutta ilman ulkomaailmaa ryhmä ei voi pitkään toimia. Laboratorio haluaa tuloksia, yritykset kiinnostuvat uudesta tutkimuksesta, opiskelijat suorittavat tutkintoja ja uusia rekrytoidaan mukaan. Toiminnan tulosten mittaamisessa voidaan ulkoisista suhteista arvioida, onko ryhmä edistynyt vai tullut takapakkia.
Oppiminen lähtee yksilöistä. Ryhmä toimii, kun kullakin on oma tehtävänsä tiedossa. Ryhmäoppimista varten jäsenillä tulee olla sama kieli ja positiivinen mieli. Tutkimusryhmän toiminnan kehittäminen ei vaadi välttämättä suuria teorioita vaan avointa mieltä kertoa haluista ja ongelmista. Se vaatii ymmärrystä ja luottamusta omaan osaamiseen.
Oppimisen mittarina yliopistomaailmassa on pidetty opintoviikkojen tai tutkimusraporttien määrää. Voisiko hyvyyttä mitata toisin, tiedeyhteisön jäsenten tyytyväisyydellä, yleisellä ilmapiirillä, opetuksen tasolla, tutkimustuloksilla, teknologioiden hallinnalla, työntekijöiden poistuvuudella, rekrytoinnilla, osaamisen kehittämisellä tai kritiikin laadulla? Tutkimus on yhteispeliä, joka vaatii rohkeutta kuunnella toista ihmistä.
Koko kurssi, essee ja Monitor-ryhmän toiminta sopivat hyvin portfoliotyöni kulkuun, jota esittelen osoitteessa http://www.cis.hut.fi/~parvi/Portfolio/. Kevään aikana olen löytänyt eri näkökulmia opetus- ja oppimisfilosofiaani. Yliopistoteemaa lähellä on myös tutorointi: http://www.hut.fi/u/parvi/Tutorointi/ ja http://www.hut.fi/Opinnot/Koulutusohjelmat/AS/DI-tutor/
Lisää oheisluettavaa tutkimusmaailmasta: nuoren tutkijan kritiikkiä projektiajattelua ja tulosvastuullisuutta kohtaan: http://www.hut.fi/u/parvi/SavO/puhe.html. Jaakko Santala TKK:lta kirjoitti ajatuksia muuttuvasta yliopistosta (yliopistolaki 1.8.1998) tutkijoiden lähtökohdista Tekniikka&Talous-lehteen 4.6.1998.
Kirjoittamiseen tottumattomana ja N&T:tä kumminkaan vielä
täysin sisäistämättä tekstin kirjoittamiseen
kului noin neljä päivää. Esseen kirjoittamista
varten voi manuaaliteekkarille tarjota urlia http://www.hut.fi/u/jkorpela/kieli10.html.
Nyt teksti jäi lyhentämättä. Onnellinen olen
sentään siitä, että sain työn tehtyä!